20 en enige quotes van Motivato over loonbeleid
1. loonbeleid gaat over meer dan loon
2. Loonbeleid is geen exacte wetenschap
3. Uw loonbeleid moet een uitvloeisel zijn van uw strategie
4. Uw loonbeleid moet uw organisatiewaarden reflecteren.
5. Loonbeleid verbindt uw organisatie voor jàren
6. loonbeleid is belangrijker voor arbeidsintensieve dan voor kapitaalintensieve bedrijven.
7. úw loonbeleid moet zich ook spiegelen aan maatschappelijke invloeden
8. De loonspanning jongere versus oudere werknemers en arbeiders versus bedienden moet veranderen
9. interne harmonie is belangrijker dan externe harmonie
10. loon kan ook demotiveren - en u kan motiveren zonder aan het loon te morrelen.
11. Het is een illusie te denken dat je met één loon-en arbeidsvoorwaardenbeleid voor iédereen in het bedrijf een oplossing vindt.
12. Oppassen met té grote salarisstijgingen
13. Mensen zijn delta-denkers
14. Loon is géén motivator.
15. Beoordeling is de achillespees van een goed loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid
16. Bonus en toeslagen zijn vaak interessanter dan opslag
17. functioneringsgesprekken zijn de basis voor HR-beleid en dus ook voor een loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid
18. voorzichtig met salarisenquêtes
19. Barema's zijn op hun retour
20. Al eens gedacht aan werknemersparticipatie of een collectieve bonus?
21. functiewaardering blijft de basis voor een goed loonbeleid
22. Communicatie is het halve werk
23. Cafetariaplannen: misschien een doorbraak in de toekomst?
24. De fiscale optimalisatiemogelijkheden worden onvoldoende benut
Bibliografie
Websites
1. loonbeleid gaat over meer dan loon
De term loonbeleid is wat misleidend. De zeer gangbare Engelse term 'Compensation & Benefits' is al wat ruimer maar is eigenlijk ook nog onvoldoende.
De meest exacte term is het wat ongebruikelijke arbeidsvoorwaardenbeleid. Wat u als werkgever aan uw medewerkers te bieden hebt gaat over veel meer dan loon alleen. De vraag is immers ook of u dat loon 13.92 keer per jaar betaalt, of misschien 14,92 of slechts 12.92 keer (zoals b.v. in de paritaire comités 100 en 200). Ook is de vraag welke vergoeding voor kosten eigen aan de werkgever u terugbetaalt (géén, een zuinige, of een riante); of u al dan niet een wagen geeft, een groepsverzekering, een hospitalisatieverzekering, maaltijdcheques... Misschien heeft u ook een winstparticipatieplan, een collectief bonusplan, of biedt u aandelen(opties)? Zijn er eventueel sociale RSZ-vrije voordelen zoals extra kinderbijslag of kraamgeld? Kan de werknemer eventueel kiezen in dit pakket van voordelen (cafetariaplannen)?
Kan de werknemer producten van het bedrijf aankopen tegen een gereduceerde prijs? Kan hij gebruik maken van diensten of faciliteiten van het bedrijf tegen een schijntje van de prijs (goedkoper tanken, kopiëren, ..) Heeft hij (bijna) gratis een gsm en computer of laptop ook voor privé-gebruik?
Bovendien is de vraag ook wat u daarnaast nog aanbiedt: misschien is het aanvangsloon zeer matig, maar biedt u als werkgever wél uitstekende opleiding en dito promotiemogelijkheden en loopbaankansen. Zit u in een sexy sector? Is het een leuke én bereikbare werkomgeving of moet de werknemer eerst uren in de file staan en zoeken voor parking? En hoe zit het met de sfeer? En vooral: hoe is de werkinhoud zelf? Hoe relevant is het werk dat men mag doen? Wanneer men kan meewerken aan Het Goede Doel geeft dit allicht ook meer voldoening dan een reclamecampagne uit te dokteren voor een sigarettenmerk; ook dat is een stuk loon waard.
Ook is de vraag wat u voor het aangeboden arbeidsvoorwaardenpakket qua arbeidstijd van uw medewerkers terugverwacht: biedt u een 38-urige werkweek aan en verwacht u eigenlijk dat men er 50 werkt? Houdt u het zuinigjes bij 20 dagen verlof of komen daar nog extra-feestdagen bij (b.v. 26 december, 11 juli,...) en 0, 6, 12, 18 of zelfs 24 en meer arbeidsduurverminderingsdagen? Zijn er in uw sector 'rimpeldagen' van toepassing zoals bij b.v. verpleegkundigen? Misschien geeft u wel meer kort verzuim ('klein verlet') dan wettelijk of volgens de CAO moet? Hoe zit het met de work-life balance? Wordt tijdskrediet gedoogd of aangemoedigd? Is thuiswerk bespreekbaar?
Kortom, alleen maar de lonen bestuderen heeft weinig zin: ook de rest kan maken dat een werknemer zich gelukkig en gemotiveerd voelt - of niet.
2. Loonbeleid is geen exacte wetenschap
Vaak worden we geconfronteerd met de vraag of de 2600 euro die men aan een secretaresse wil betalen een eerlijk loon is, en of die 3600 euro voor een hoofdboekhouder wel marktconform is.
Zoals uit de eerste stelling blijkt is daar geen eensluidend antwoord op te geven.
Bovendien: is de secretaresse inderdaad een secretaresse? of misschien slechts een veredelde typiste? Of eigenlijk al meer een office-manager of een management-assistent?
Idem voor uw boekhouder: wàt krijgt hij nog meer dan zijn loon: wat komt er boven op? Ook nog een wagen? maaltijdcheques? en dat voor het maximale bedrag of slechts partieel?
Hoeveel verantwoordelijkheid krijgt hij daarvoor? Hoe hard moet hij daarvoor werken? Hoeveel ervaring heeft hij of zij? Hoe competent is hij?
Bijna iedereen kan trouwens een voorbeeld vinden van iemand die volgens hem of haar vergelijkbaar is en die opvalland meer verdient - of minder. Om een eerlijk antwoord te geven op de vraag wat een eerlijk loon is moet men het plaatje zo volledig mogelijk proberen te krijgen.
Houd er bovendien ook rekening mee dat loon en arbeidsvoorwaarden uiteindelijk te maken hebben met arbeidsmotivatie, passie, gedrevenheid. De ene medewerker is wél te motiveren met loon, een tweede kickt op zijn titel, voor een derde is het aantal pk's van zijn firmawagen zowat het meest relevant, de vierde vindt het vooral belangrijk dat de job qua tijdsduur combineerbaar blijft met gezin of hobby's, voor de vijfde is de jobinhoud zelf doorslaggevend, en voor de zesde telt vooral sfeer en collega's. Overigens, voor iedereen is het wellicht een combinatie van dit alles....
3. Uw loonbeleid moet een uitvloeisel zijn van uw strategie
Kwatongen beweren wel eens dat de strategieën van bedrijven allemaal op elkaar lijken. Alle bedrijven willen klantgericht en innovatief zijn, een groeiend marktaandeel verwerven, hun 'shareholders' van een 'positieve return' laten genieten, volgens de hoogste ethische en morele principes functioneren, en last but not least de medewerkers een uitdagende job geven en correcte arbeidsvoorwaarden aanbieden.
We geloven hen graag. We geloven ù graag.
Kan u dat ook hard maken? Laat u uw creatieve mensen inderdaad toe om hun job op een eigen wijze vorm te geven? Hoe stimuleert u innovatie? En als u klantgericht bent, kan ik dan ook na 16.30 als klant bij uw bedrijf terecht of stemt dit helaas niet met uw arbeidsreglement overeen? Zijn uw commerciële mensen die moeten instaan voor dat groeiend marktaandeel beter af dan de doorsnee medewerker?
Kortom, welke zijn uw korte- en langetermijndoelstellingen als bedrijf? En hoe komen die overeen met wat u als arbeidsvoorwaarden aan uw medewerkers aanbiedt? Maak u geen illusies: vaak zijn de doelstellingen aan elkaar tegengesteld. Ik vrees dat het onmogelijk is om kostenleider te zijn, en zeer klantgericht, en tegelijk een zeer aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket aan te bieden met ondermeer een uitstekende work-life balance. U zal moeten compromissen zoeken.
4. Uw loonbeleid moet uw organisatiewaarden reflecteren.
Wat vindt u in uw organisatie belangrijk, waar staat u voor? Als een van de waarden die u aankleeft b.v. collegialiteit is betekent dit dat u teamwerk moet stimuleren. Een groepsbonus zal hier veel meer op zijn plaats zijn dan een grote individuele beloning.
Als u eerlijk en rechtvaardig zijn belangrijk vindt is een loonspanning van 1 op 5 tussen uw top en de basis misschien nog verdedigbaar, maar een bonuspakket van een miljoen euro per jaar voor uw topmanager wellicht niet meer.
Als uw organisatie zich maatschappelijk engageert voor de zwaksten is het 'not done' om riante arbeidsvoorwaardenpakketten aan te bieden.
5. Loonbeleid verbindt uw organisatie voor jàren
Eens gegeven blijft gegeven. Wanneer u uw medewerker een wagen geeft moet u al sterke argumenten hebben om die terug af te nemen. Wanneer u hem of haar een bepaald bruto-loon geeft kan u daar bijna niet meer op terugkomen.
Het is de facto gemakkelijker om iemand te ontslaan dan zelfs maar overwegen om aan zijn loon te tornen. Lonen kunnen alleen maar stijgen of in het slechtste geval gelijk blijven. Loon verminderen is quasi onmogelijk: de werknemer kan dit inroepen als een eenzijdige wijziging van een essentiële arbeidsvoorwaarde. Looninlevering bij middel van individuele overeenkomst gebeurt zeer zelden, bij CAO is ook zeer uitzonderlijk.
Het is daarom belangrijk dat u als bedrijf zelf enige flexibiliteit inbouwt. Bonussen (éénmalig) en toeslagen (tijdelijk) zijn al voorbeelden van technieken die u kan hanteren om niet alles in vast verworven voordelen of loon vast te zetten. Een wagenpolitiek waarin de voorwaarden gestipuleerd worden wanneer men een wagen kan krijgen (mits men een functie heeft die één dag op twee in buitendienst uitgevoerd wordt, mits men meer dan 10000 kilometer per jaar rijdt in dienstverband ...) kan ook helpen.
Ook winstparticipatie of een 'collectieve niet-recurrente bonus' (CAO 90) is een manier om toch enige flexibiliteit te behouden: u geeft slechts een vergoeding voor uw medewerkers wanneer het 'er van af kan'. Dat u er als werkgever geen RSZ op betaalt en dat de werknemer hierop verminderde belasting betaalt is mooi meegenomen.
6. loonbeleid is belangrijker voor arbeidsintensieve dan voor kapitaalintensieve bedrijven.
In arbeidsintensieve bedrijven (diensten, verzorging ...) maakt de loonkost 60 tot 80 en meer procent uit van alle uitgaven. In kapitaalintensieve bedrijven (energievoorziening, (petro)chemie) zijn de loonuitgaven vaak slechts in een grootte-orde van 10% van alle kosten.
Wanneer een arbeidsintensief bedrijf 10% meer loonkosten heeft dan zijn concullega's betekent dit een serieuze handicap voor zijn concurrentiepositie.
Wanneer een kapitaalintensief bedrijf zijn loonkost eventjes minder goed in de hand houdt heeft dat een bijna verwaarloosbar effect.
Het is trouwens daarom dat de lonen door de bank genomen hoger liggen in kapitaalintensieve bedrijven dan in arbeidsintensieve bedrijven.
7. úw loonbeleid moet zich ook spiegelen aan maatschappelijke invloeden
Er zijn duidelijk heel wat evoluties geweest op vlak van tewerkstelling in de laatste jaren. Soms gaat het om geleidelijke wijzigingen (b.v. stijgende scholingsgraad, minder levenslange tewerkstelling binnen een organisatie, mondiger werknemers, meer vrouwen die participeren in het arbeidsproces), soms gaat het om meer drastische ingrepen (b.v. een paar decennia geleden de verlenging van de leerplicht, begin de jaren 90 de afschaffing van de legerdienst, een paar jaar geleden de wetgeving op tijdskrediet, actueel de problematiek van oudere werknemers en de geleidelijke openstelling van de arbeidsmarkt voor nieuwe EU-onderdanen).
Er zijn ook nog nieuwe evoluties te verwachten : binnen een paar jaar zal er een structureel tekort zijn aan werknemers omdat er meer mensen op pensioen gaan (de babyboomers van net na de oorlog) dan er tot de arbeidsmarkt toetreden. Wie weet komen er maatregelen om de integratie van allochtonen via deelname aan het werk te bevorderen.
Dit alles gaat tegelijk gepaard met een versnelde invoering van alsmaar nieuwe technologieën: wie nu op de arbeidsmarkt komt is meer dan vroeger gedoemd / gedwongen / krijgt de kans om met steeds nieuwe arbeidsmethodes kennis te maken.
U moet daar op inspelen. Sommige bedrijven doen dat actueel zeer duidelijk, door b.v. snel nog te herstructureren en oudere medewerkers snel nog met brugpensioen te sturen, nu het nog kan...
We bedoelen natuurlijk andere maatregelen. Zo denken we ondermeer aan formules qua tewerkstelling die een goede work-life balance toelaten, aan het voorzien van uitgroeibanen voor oudere werknemers waarbij ze in plaats van voltijds nog slechts deeltijds werken op het einde van hun loopbaan, aan permanente opleiding om de evoluties in de technologie te kunnen blijven volgen.
Als HR manager of directeur of als comp & ben specialist moet u dus niet alleen kijken naar wat er in het vakgebied evolueert, maar ogen en oren open houden voor alle maatschappelijke veranderingen.
8. De loonspanning jongere versus oudere werknemers en arbeiders versus bedienden moet veranderen
Een van de discussies die al jaren aanslepen en vermoedelijk in juli 2013 (datum waarop België het eenheidsstatuut in België een feit zou moeten worden) nog niet zal beslecht zijn is die omtrent het eenheidsstatuut. Er zijn een aantal verschillen in statuut tussen arbeiders en bedienden (kortere opzegperiode, mogelijkheid om arbeiders tijdelijk werkloos te maken ...) die men zeer geleidelijk aan het wegwerken is (b.v. de carenzdag blijkt bijna niet meer voor te komen).
Dat er ooit een eenheidsstatuut komt is niet onwaarschijnlijk. Dat het dossier nauwelijks vooruitgaat is een ander verhaal. Dat het niet afgerond zal zijn in juli 2013 ben ik zeker...
Waar de discussie bijna nooit over gaat is over het feit dat er een veel grotere spanning is tussen het loon van een bediende tussen begin en einde van de loopbaan, en de spanning die men bij arbeiders aantreft.
Voor een bediende zal men gemakkelijk een eindloon vinden dat anderhalve keer zoveel bedraagt als het beginloon. Voor een eenvoudige bediendefunctie zal men in de markt zowat 1800 euro betalen. Op het einde van zijn loopbaan zal die bediende minstens 2500 à 2700 euro beuren - voor een functie die in wezen dezelfde is. Die salarisgroei zou de toename in ervaring moeten reflecteren. Men kan zich terecht afvragen of die toename in ervaring wel een loonstijging van minstens 50% verrechtvaardigt.
In heel wat sectoren ben je heel wat beter af als oudere bediende in een lagere categorie dan als jonge werknemer is een zwaardere functie en dus hogere categorie.
België is op dat vlak een uitzondering in vergelijking met andere landen.
De loonspanning bij arbeiders is veel en veel kleiner. Een toename van 10, hooguit 15% tussen begin- en eindloon is daar veel meer de regel. Dat die toename zo klein is voor een zeer eenvoudige handlangersfunctie klopt met het feit dat men de toegevoegde waarde van een medewerker zou moeten vergoeden. Dat die toename ook zo klein is voor b.v. een technicus, een leiding gevende in arbeidersstatuut ... is onterecht.
Sommige functies worden onder beide statuten uitgevoerd. Men vindt b.v. magazijniers met een arbeidersstatuut, en andere magazijniers met een bediendenstatuut.
Bij het begin van de rit is het niet onwaarschijnlijk dat de arbeider meer verdient dan de bediende. Op het einde van de rit zal de magazijnier die als bediende is tewerkgesteld véél beter af zijn.
We stellen dat ook daar iets moet aan gedaan worden én om de discussie over het eenheidsstatuut vooruit te helpen én om de afvloeiing van te dure want oude werknemers (lees 'bedienden') tegen te gaan.
9. interne harmonie is belangrijker dan externe harmonie
Een hr-directeur of compensation & benefitsadviseur zal zich terecht de vraag stellen of de lonen die in een bedrijf aangeboden worden marktconform zijn.
Dat is een terechte maar moeilijk oplosbare vraag.
Stel dat twee studiegenoten elkaar een paar jaar na hun afstuderen tegen het lijf lopen. Stel dat ze na het uitwisselen van een aantal belangrijke en minder belangrijke nieuwtjes tot het besef komen dat ze een even zware job hebben. Stel dat ze een paar pinten later nog wat vertrouwelijker worden en hun salarissen vergelijken. Stel dat ze dan tot de conclusie komen dat de ene 2500 euro per maand verdient en de andere 3000. Is die met zijn 3000 euro beter af? Niet noodzakelijk ! Zoals we bij de eerste stelling gezien hebben (loonbeleid gaat over veel meer dan alleen loon) zou het wel eens kunnen dat diegene met zijn 2500 netto meer overhoudt, b.v. omdat hij een bedrijfswagen heeft, en maaltijdcheques, en een vergoeding Kosten eigen aan de werkgever, enz.
Je moet al boekhouder zijn of comp & benspecialist om de vergelijking te kunnen maken - en dan nog.
Intern kan je wél gemakkelijk die vergelijking maken: waarom heeft die collega een wagen en ik niet? Waarom zit ik hier tot 19 u en gaat hij om 17 u naar huis: maakt dat dan géén verschil? Of ik krijg systematisch de moeilijkste opdrachten, de vervelendste klanten, de tweetalige dossiers: is er een verschil in loon? en is dat verschil billijk? Trouwens, de kans dat men het loon van een aantal collega's kent is vrij groot.
Daarom poneren we dat externe loonharmonie belangrijk is, en interne loonharmonie nog belangrijker.
10. loon kan ook demotiveren - en u kan motiveren zonder aan het loon te morrelen.
Wanneer u werkt met een bonus of wanneer u aan een opslag denkt voor uw medewerker, zorg er dan voor dat uw ingreep op het loon voldoende substantieel is.
Wanneer u een medewerker heeft die b.v. maanden aan een stuk het werk van een collega heeft overgenomen bij diens ziekte lijkt het oorbaar dat die medewerker daar iets voor krijgt.
Zorg dat dit iets 'iets' voorstelt. Een bonus van een paar honderd euro zal misschien niet gewaardeerd worden: 'heb ik voor zo weinig zo hard gewerkt'?
Wanneer u als werkgever niet meer kàn geven dan een paar honderd euro zal een geschenk wellicht veel meer gewaardeerd worden. De ervaring leert dat een kleine attentie (een bos bloemen, een etentje, een fles wijn, een boekenbon) vaak veel meer gewaardeerd wordt dan een bonus die misschien tien keer zoveel kost.
11. Het is een illusie te denken dat je met één loon-en arbeidsvoorwaardenbeleid voor iédereen in het bedrijf een oplossing vindt.
Kim Clijsters verdient meer op één dag dan jij en ik samen op een jaar. Als je in jouw bedrijf dé goeroe weet te strikken die internationale renommee heeft, de specialist waar iedereen op zoek naar is, dan zal het wellicht niet lukken om die met het bestaande pakket te verleiden. Voor speciale mensen moet je als bedrijf speciale dingen doen.
Maak je dus geen illusie: een goed loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid maakt regels - maar je zal hier en daar een uitzondering moeten maken voor de echt waardevolle of briljante medewerkers.
Hetzelfde fenomeen doet zich voor wanneer je je loon- en arbeidsvoorwaarden in je bedrijf helemaal herziet. Onze ervaring bij dergelijke projecten leert dat grosso modo de helft van de medewerkers een (quasi) correct pakket krijgt, dat een kwart onderbetaald is en dat een kwart overbetaald lijkt.
Kom dan niet in de verleiding om zo lang aan je nieuwe beleid te sleutelen tot je toch maar iedereen met zijn huidig loon ingeschaald krijgt in je nieuwe salarisstructuur. Wéét dat je een aantal gevallen 'historis causa' zult meesleuren die meer krijgen dan ze verdienen. Alle overgangsmaatregelen ten spijt: een paar medewerkers zullen levenslang meer loon krijgen dan ze ooit waard zullen zijn.
12. Oppassen met té grote salarisstijgingen
Wanneer een medewerker overbetaald is zal het maar zelden lukken om het loon te blokkeren, laat staan dat u hem zo ver zou krijgen dat hij bereid is loon in te leveren. Alleen maar de indexverhogingen toepassen en de sectorale loonsverhogingen toekennen lijkt in de praktijk zowat het maximaal haalbare. Het wordt al een hele uitdaging hem of haar desondanks gemotiveerd te houden.
Het omgekeerde is natuurlijk eenvoudiger: iemand die onderbetaald is kan u altijd méér geven. Toch is voorzichtigheid hier ook op zijn plaats. Een loonsverhoging op basis van een salarisstudie van 5 à 8% lijkt ons een maximum. Een grotere loonsverhoging zou wel eens het omgekeerde effect kunnen hebben: 'ben ik dan al die jaren zo schromelijk onderbetaald?'
Doseer uw inhaalbeweging desnoods over meerdere jaren, en koppel die ook aan voorwaarden ('Je krijgt dit jaar een loonsverhoging van 8%. Wanneer jouw prestaties op peil blijven doen we daar volgend jaar nog eens 6% bij").
13. Mensen zijn delta-denkers
Stel dat je 2 medewerkers hebt, Piet en Paul, die respectievelijk 2500 en 3000 euro verdienen. Stel dat je op basis van een grondige studie tot de conclusie komt dat voor beiden 2800 euro een correct loon zou zijn. Stel dat je Piets loon optrekt tot 2700 euro en dat je Paul, om hem toch niet helemaal te demotiveren, een opslag geeft tot 3050 euro.
Je kan er donder op zeggen dat Piet bijzonder tevreden zal zijn en Paul in het beste geval niét gedemotiveerd. Nochtans heeft Paul alle reden om wél tevreden te zijn: hij krijgt 250 meer dan wat hij verdient. Piet zou ontevreden mogen zijn want hij krijgt nog steeds 100 euro te weinig.
Mensen hebben evenwel de neiging om niet naar het absolute cijfer of het totale bedrag te kijken, maar wel naar het verschil. Dat men een (riant) basisloon verdient vindt men normaal en is men snel gewoon; van de opslag gaat wel een motiverend effect uit.
14. Loon is géén motivator.
Zoals we in het vorige punt stelden: een opslag heeft een motiverend effect - voor eventjes. Tot nader order geloven we de theorie van Herzberg.
Frederick Herzberg is een Amerikaans psycholoog (°1923) Het centrale resultaat van Herzbergs onderzoek dat hij in 1968 publiceerde is dat de factoren die motivatie en arbeidsvreugde teweegbrengen, verschillen van de factoren die ontevredenheid veroorzaken. Deze laatste factoren noemt Herzberg 'hygiënefactoren'. Zij scheppen de voorwaarden voor intrinsieke motivatie en indien zij niet aanwezig zijn, ontstaat onvrede. Het ondernemingsbeleid, de relatie met chefs, de werkomstandigheden, de status en de veiligheid zijn hygiënefactoren. Men vindt het maar normaal dat men in een behoorlijk bedrijf en een prettige omgeving werkt die goed bereikbaar is en dat men toegankelijke chefs heeft. Die factoren zullen niet leiden tot motivatie. Als ze niét in orde zijn (als men b.v. lange verplaatsingen moet maken, in een lelijke omgeving werkt, vervelende chefs heeft ... ) zal dat leiden tot onvrede, tot demotivatie. Herzberg maakt brandhout van de opvatting dat loonstijgingen of bijkomende voordelen als motivator kunnen fungeren. Hij noemt ook de reden: het inkomen wordt wezenlijk als een rechtsaangelegenheid beleefd. Omdat in het rechtsdomein het gelijkheidsbeginsel de richtsnoer is, wordt een loonstijging of een bijkomend voordeel zeer snel als de nieuwe rechtsnorm beschouwd. Tevredenheid en innerlijke arbeidsmotivatie ontspruiten wel uit de volgende factoren: 'prestatie', 'erkenning', 'het werk op zich', 'verantwoordelijkheid', 'vooruitgang', 'groei'. Deze factoren worden door Herzberg 'motivators' genoemd.
Men moet een billijk inkomen of een correct salaris zien als een noodzakelijke voorwaarde (een 'hygiënefactor') om in behoorlijke omstandigheden te kunnen werken - maar de motivatie die er van uitgaat is geen lang leven beschoren.
15. Beoordeling is de achillespees van een goed loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid
Het is wat scherp gesteld, maar grosso modo heb je twee soorten medewerkers: zij die aan de kar trekken, en zij die op de kar zitten. Uiteraard is de realiteit meer genuanceerd, maar toch. Iedere werkgever kent die medewerkers die voor de organisatie het verschil maken, en kent ook hen die men liever kwijt dan rijk zou zijn. Ook de collega's kennen die.
Net omdat de realiteit meer genuanceerd is (naast de uitzonderlijke presteerders en de onvoldoendes heb je misschien nog de zwakgemiddelden, de gemiddelden, de goedgemiddelden en de goede medewerkers) is beoordeling zo moeilijk. Want laten we wel wezen: het is een illusie te denken dat je prestaties en resultaten van medewerkers afdoend kan meten. Alle 'smart'-oefeningen ten spijt ('probeer afspraken te maken met uw werknemers die Specifiek, Meetbaar, Accepteerbaar, Resultaatgericht en Tijdsgebonden) blijft er een stuk subjectiviteit over: het blijven beoordelingen, het zijn zelden echt metingen. Ook de meer gesofisticeerde instrumenten, zoals b.v. de 360° feedback, kunnen dan wel de subjectiviteit verminderen maar blijven aanvechtbaar.
Prestatiebeoordeling kan vele doelen dienen: evalueren en aansturen van prestaties, ontdekken van opleidingsbehoeften, loopbaanoriëntatie, ... en eventueel ook prestatiewaardering. Die laatste toepassing zal dus bepalen of er al dan niet een grote of kleine opslag gegeven wordt of een bonus toegekend wordt.
De relatie tussen beloning en prestatie is absoluut niet eenduidig: heeft 'pay for performance' zin? Uit onderzoek (Eisenberger en Cameron, geciteerd in Luc Sels) blijkt dat er zowat evenveel studies een positief optekenen als dat er zijn die een negatief effect aantonen.
Beloning zou wel als een vorm van erkenning gelden, en daardoor toch een zeker positief effect kunnen hebben. Ook zou het niet belonen van duidelijke verschillen in prestatie en resultaat kunnen leiden tot ontevredenheid - in Herzbergs termen dus een dissatisfier of hygiënische voorwaarde.
16. Bonus en toeslagen zijn vaak interessanter dan opslag
voor de werkgever uiteraard .... Een opslag van och arme 20 euro kost u als werkgever ongeveer 400 euro - per jaar ! Stel dat die medewerker nog twintig jaar in uw bedrijf blijft, dan bent u eigenlijk een cadeau aan het geven van 8000 euro.
Wanneer u een bonus geeft van 500 of zelfs duizend euro laat u hiermee een substantiële waardering blijken voor uw medewerker - en u geeft die één keer.
Het nadeel van een bonus is dat die op het moment van de uitbetaling belast wordt aan de hoogste aanslagvoet waardoor het motiverend effect helemaal dreigt te verdwijnen. U moet er dus ook bijvertellen dat dit bij de eindafrekening van de fiscus terug rechtgezet wordt.
Toeslagen vormen een (te) weinig gebruikte techniek of verloningsvorm. Sommige toeslagen, zoals b.v. ploegentoeslag voor een medewerker die in shift werkt, zijn wel gangbaar. Ook de vergoeding die men kan geven aan een medewerker in buitendienst werkt (dagvergoeding) is een toeslag, net zoals de vergoeding voor een medewerker die naar het buitenland moet.
Men kan ook andere toeslagen overwegen. Zo denken we b.v. aan een markttoeslag. Veel bedrijven hebben hun informatici een paar jaar geleden te veel verwend omwille van de marktschaarste. Zo was het in heel wat bedrijven niet ongebruikelijk om de informatici één of zelfs twee categorieën hoger in te schalen dan hoefde omwille van die schaarste. Gevolg evenwel is dat die informatici nog steeds in een te hoge categorie verloond worden of bv. een firmawagen hebben terwijl dat in termen van interne billijkheid ten opzichte van de andere medewerkers verkeerd is.
Een fenomeen als tijdelijke marktschaarste is typisch iets wat men met een toeslag kan oplossen. Geef een bijkomende premie zolang er schaarste is, en beperk die liefst tot die mensen die echt cruciaal zijn voor uw organisatie.
Een andere voorbeeld van een toeslag is een talentoeslag, of een toeslag voor vuil of gevaarlijk werk. Ook hier geldt: geef die alleen wanneer en zolang de situatie duurt.
Men zou ook met een competentietoeslag kunnen werken. Zo zijn er bedrijven die medewerkers een tijdelijke toeslag of premie geven omdat ze een bijzondere kennis hebben die op de markt veel gevraagd wordt. Zodra dat niet meer het geval is en die competentie niet meer aanwezig is of niet meer gevraagd wordt verdwijnt ook de toeslag. Op die manier verhindert men dat het vast loon onbetaalbaar hoog wordt.
17. functioneringsgesprekken zijn de basis voor HR-beleid en dus ook voor een loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid
Het meest zinvolle en het meest noodzakelijke HR-instrument lijkt ons het functioneringsgesprek te zijn. In een functioneringsgesprek wordt, in een tweerichtingsgesprek, gepraat over de wederzijdse verwachtingen van chef en medewerker. Wat valt er mee, wat valt er tegen, hoe loopt een en ander, en vooral, wat kan er voor het volgende jaar afgesproken worden zijn de voornaamste onderwerpen van dergelijk gesprek.
We zijn er van overtuigd dat het uur of de twee uur die een werkgever hierin per medewerker investeert zichzelf tientallen keren terugverdient. Wanneer dat zeer gestructureerd verloopt wordt er misschien ook een functiebeschrijving of een functiekaart opgemaakt. Wanneer ook dat het geval is kan er naderhand ook een evaluatie- of beoordelingsgesprek volgen, al dan niet aan een prestatieverloning gekoppeld.
Maar ook voor organisaties die totaal niet van plan zijn om ooit met prestaiebeoordeling te werken hebben functioneringsgesprekken zin. Medewerkers hebben nood aan feedback. En ook de tijd dat een chef eenzijdig zijn doelstellingen aan een medewerker kon opleggen is reeds lang voorbij.
18. voorzichtig met salarisenquêtes
Veel bedrijven maken gebruik van salarisenquêtes om de lonen van hun medewerkers te benchmarken: 'wat wordt 'op een ander' voor deze functie betaald?'
Op zich is dat een zeer belangrijke oefening, maar we moeten toch op een paar risico's wijzen. Om te beginnen denk ik dat het vooral de beter bedrijven zijn die de moeite doen om aan salarisenquêtes deel te nemen. Men moet zich dus afvragen of die enquête echt wel zo representatief is.
Omgekeerd zijn er veel kleine bedrijven die op een nogal 'creatieve' manier verlonen: overuren in het zwart betalen is zo een klassieker, een premie onder tafel zal ook wel eens gebeuren, enz. Daarenboven vindt men in enquêtes alleen de klassieke voordelen (loon, bonussen, wagen, .... ) maar meestal niet de rest van alle voordelen en voordeeltjes die we in het eerste punt reeds opgesomd hebben.. Ook zal men vaak merken dat de functie van uw medewerker X én gelijkt op functie Y in de enquête én op functie Z.
Die bedenkingen gelden des te meer voor enquêtes die door de medewerker zelf ingevuld worden. Kortom, gebruik die enquêtes als een richting maar niet als een dogma.
19. Barema's zijn op hun retour
Vroeger was het loonbeleid veelal zeer eenvoudig: een werknemer (vooral bediende) die een jaar ouder werd of die een jaar langer in de organisatie werkte kreeg een opslag: leeftijds- en anciënniteitsbarema's. Die beloningsvorm is nog steeds prominent aanwezig. De not-for-profitsector, de overheid, veel bedienden in banken en verzekeringsinstellingen ... worden dus op die manier verloond.
We denken niet dat die barema's direct zullen verdwijnen. Wel hebben we het gevoel dat men ook in veel van die organisaties het loon meer probeert te variabiliseren. Daar zijn verschillende methodes voor. Soms komen er bonussen of premies boven op voor de betere presteerders. Soms wordt een medewerker kunstmatig een jaar ouder gemaakt of krijgt hij twee anciënniteitsstappen in plaats van één. Soms kan hij aanspraak maken op een toeslag. Soms kan hij sneller promoveren naar een hogere schaal.
Kortom, bedrijven of organisaties die puur met barema's betalen en voor de rest niet differentiëren lijken een minderheid te worden. Nieuwe vormen van salaristechnieken, zoals loonstappen of loonvorken, lijken in opmars.
20. Al eens gedacht aan werknemersparticipatie of een collectieve bonus?
We hebben dus het gevoel dat variabele verloning aan belang wint. Zelfs de vakbonden lijken dat te beseffen.
Een organisatie dient zich evenwel af te vragen of ze per se het individu willen verlonen, dan wel of er daarnaast ook / vooral ruimte is voor een groepsbeloning. Bij een team- of groepsbeloning probeert men met de ganse groep een resultaat te bereiken. De achterliggende veronderstelling is dat dit de onderlinge concurrentie (één van de nadelen van individuele beloning) vermindert en dat de sterkeren de zwakkeren zullen meetrekken. Ook oefent de groep druk uit op alle leden van het team om er samen voor te gaan.
Winstparticipatie is één van de middelen die de overheid heeft uitgewerkt die aan die uitgangspunten tegemoet komt. Volgens onze ervaring is die maatregel bij veel HR directies onvoldoende bekend. Een bedrijf dat winst maakt kan 20% van zijn winst aan het personeel uitkeren. Voorwaarde is wel dat iedereen van het personeel daar kan van genieten, in een verhouding van maximaal 1 op 10. Die differentiatie moet dan gebeuren op objectieve gronden.
Voor de werkgever heeft dit qua loonefficiëntie het voordeel dat er geen sociale zekerheidsbijdragen dienen op betaald te worden; de werknemer wordt slechts aan 25% belast.
We zijn er van overtuigd dat dit een maatregel is die zeker zinvol kan zijn in kleine organisaties waar alle medewerkers samen zich betrokken voelen bij het resultaat van de firma.
Helaas vielen not-for-profitorganisaties hiervoor uit de boot...
Een aantrekkelijker systeem is dat van de niet-recurrente collectieve bonus die in begin 2008 werd ingevoerd. Wanneer een groep medewerkers (dus niet noodzakelijk het volledige bedrijf) een meetbare doelstelling (dat hoeft dus niet eens winst of omzet te zijn) behaalt kan daar een collectieve bonus voor gegeven worden. Het rendement van dergelijke bonus (totale kost voor de werkgever versus netto opbrengst voor de medewerker) bedraagt hier 75%. Bij loon is dat minder dan de helft...
21. functiewaardering blijft de basis voor een goed loonbeleid
Ieder zichzelf respecterend artikel over HR moet het over competenties hebben. Welaan dan.
Er is de laatste jaren al zeer veel geschreven over competenties, en zelfs over competenties en verloning.
Er zijn tientallen definities van competenties. Onderstaande definitie is niet slechter dan andere:
'We kunnen competenties omschrijven als 'ontwikkelbare vermogens van mensen om in voorkomende situaties op adequate, doelbewuste en gemotiveerde wijze proces- en resultaatgericht te handelen, dat wil zeggen passende procedures te kiezen en toe te passen om de juiste resultaten te bereiken.'
Competenties zijn samengesteld van karakter, verwijzen naar onderliggende vaardigheids-, kennis en houdingsdomeinen en worden in een context toegepast en ontwikkeld. Je bent competent als je de goede mix van kennis, vaardigheden, houding en motivatie bezit om in een bepaalde situatie op een goede manier het gewenste resultaat te bereiken.'
Kan het zinvol zijn medewerkers te belonen voor competenties?
Professor Luc Sels van de K.U.Leuven is hier vrij cynisch over:' Competentiebeloning is als het monster van Loch Ness: iedereen spreekt er over maar niemand heeft het ooit gezien."
We zijn er hoe dan ook van overtuigd dat functieclassificatie de basis vormt voor een doordacht loonbeleid: Een zwaardere functie wordt meer betaald dan een lichte functie.
De meest correcte manier om tot een gedegen functieclassificatie te komen is volgens een systeem van analytische functiewaardering. Een functie wordt, aan de hand van duidelijke criteria, ontleed en gewogen. Functiewaardering is een methode om te komen tot een rangorde van zwaarte van functies binnen een bedrijf. Het gaat dus om het bepalen van het "gewicht" van functies ten opzichte van elkaar.
De voornaamste criteria om functies op een objectieve manier te evalueren de nodige kennis en kunde; de problemen die men moet behandelen en de verantwoordelijkheid die men draagt. Dat zijn de factoren die men aantreft bij systemen van functiewaardering zoals Hay, Orba, Berenschot, Hudson Dewitte & Morel, Dip Consulting, Motivato ...
We zijn er van overtuigd dat de basis voor een goed loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid nog steeds steunt op een degelijke functiewaardering en functieclassificatie. Dat men daarnaast meer variabilisering in het loon brengt is doorgaans een goede zaak. En dat men dat dan weer doet door naar prestaties, of resultaten, of competenties te kijken kan zeker terecht zijn.
22. Communicatie is het halve werk
Zoals in het eerste punt aangehaald omvat het arbeidsvoorwaardenbeleid doorgaans een amalgaam van voordelen (wagen, kostenvergoeding, maaltijdcheques, verzekeringen), faciliteiten (b.v. méér verlof, arbeidsduurverminderingsdagen, de mogelijkheid om deeltijds te werken, de mogelijkheid om thuis te werken, gsm en laptop,...) en voordeeltjes (goedkopere producten van het bedrijf, gratis drank, cadeaucheques, sinterklaasgeschenk en personeelsfeest...).
Ik daag u als personeelsverantwoordelijke uit om voor de vuist weg een opsomming te maken van alle voordelen die u aanbiedt: ik ben er zeker van dat u er een aantal zal vergeten.
In het beste geval wordt bij de aanwerving alles op een rijtje gezet voor de nieuwe medewerker die in dienst komt. Heel misschien wordt dat zelfs op papier gezet en met de werknemer meegegeven.
Het valt ons op (tegen) dat het daar meestal bij blijft. Vaak doen de werkgevers onvoldoende moeite om dat voordelenpakket regelmatig terug onder de aandacht te brengen.
Een typisch voorbeeld hiervan vormen groepsverzekeringen. De helft tot twee derde van de werknemers zouden van dat voordeel genieten. Vaak is dat voor de werkgever een extra-inspanning die 2 à 5% van de loonkost uitmaakt. Het valt me op dat veel werknemers niet eens beséffen dat ze van een groepsverzekering genieten - laat staan dat ze weten wat er in staat. Dat is dus meteen onze aanbeveling: maak minstens jaarlijks een staat op van alle voordelen waar de werknemers van genieten, bezorg hen dat én licht het toe. Het kan hun motivatie alleen maar ten goede komen.
23. Cafetariaplannen: misschien een doorbraak in de toekomst?
Misschien geldt hier nog een beetje hetzelfde als bij competentieverloning: iedereen heeft er over gehoord, velen kennen het, en een enkel bedrijf gebruikt het ook.
Te weinig organisaties bevragen hun medewerkers over wat hun interesse wegdraagt. Al is het maar de illusie dat ze mogen kiezen, of al laat je slechts de keuze tussen twee alternatieven: doe het.
Typisch voorbeeld zijn ook hier weer de groepsverzekering. Veelal kan de werknemer kiezen voor een groter pensioenkapitaal dan wel een betere overlijdensdekking. Zelfs al komt een groot deel van de formulieren daarover niet terug, het heeft het voordeel dat iedereen er toch (eventjes) over nagedacht heeft én dat ze zien dat u ook bereid bent iets te doen (Hawthorne-effect). Bovendien noopt een cafetariaplan ook weer tot communicatie naar de medewerkers toe over het loon- en arbeidsvoorwaardenbeleid van uw organisatie.
24. De fiscale optimalisatiemogelijkheden worden onvoldoende benut
U ként uiteraard de klassieke optimalisatiemogelijkheden: een wagen, een groepsverzekering, maaltijdcheques en een vergoeding kosten eigen aan de werkgever. Misschien gebrùikt u ze zelfs. Wie weet heeft u zelfs een hospitalisatieverzekering of maakt u gebruik van geschenkcheques.
Het valt ons in gesprekken met HR directeurs en bedrijfsleiders echter op dat er ook een aantal interessante voordelen zijn die men helemaal niet kent of in elk geval niet gebruikt: onbekend én onbemind. Enkele voorbeelden? Winstparticipatie; aandelenopties; pc-privéplannen; innovatiepremies; verzelfstandiging; salary-split; dagvergoedingen... De meest exotische, zoals gratis sportfaciliteiten, massage, laten we in het midden.
Bibliografie
Jan Lammens, Fiscaal vriendelijk belonen, opleidingscursus, Acerta 2006
Vera De Bock, Lut Crijns, Steven Krokaert, Functiekaart en functioneringsgesprek, Acerta, 2005
C.A. Buningh, N Dekker en G de Jong, organisatie en personeelsbeleid in ontwikkeling, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan de Rijn / Deurne, 1990
FC Hazekamp, A Hisken, J Hoogstad, Vizier op functiewaardering, Nederlands Studie Centrum, Vlaardingen, 1985
Dominique Dillen, strategisch verlonen, Kluwer HRM thema boek, 2005
Carol Kennedy, Gids van managementgoeroes, Uitgeverij Contact, Amsterdam/Antwerpen 1992
HK Thierry, A.M. Koopman, R Vinke, Toekomst voor prestatiebeloning, SMO Boek, 1988
Luc Sels & Sophie De Winne, HRM in breedbeeld, een toetsing van retoriek aan realiteit, Uitgeverij Acco, Leuven, 2005
Websites
www.directe-democratie.be
www.leerplek.be/leerplek/nl/PDF/Vakb574p14-15.pdf
Motivato maakt deel uit van Kungfu-cius bv